[冊動讀書會] 重新定義人才 The Differentiated Workforce 2018-09-19



         閱讀一本好書就像參加一場盛宴,從品嘗前菜的提味,到滿足各樣味蕾的豐盛主菜,直至飯後甜點的香醇餘味,外加酒足飯飽後對於美味餐點的交流回味,冊動讀書會昨晚的好書盛宴,恰恰滿足了每個月值得期待與品嘗的讀書盛宴。

        本月份的精選好書「重新定義人才 The Differentiated Workforce」,書中開宗名義點出人才的經營應以戰略為先,已不是人才爭奪戰而是人才經營戰。  而人才差異化則是成功人才管理的重要指標。

甚麼是差異化人才管理? 

        書中提出人才管理要以戰略策略為先,可將職位依戰略影響力的高低劃分為四個階段,從一般常用的一切為二的一體適用,到選出少部分關鍵職位的簡單契合的低影響力階段,進而至基於戰略能力高影響力的戰略能力以及戰略職位的差異化。

差異化人才管理五步驟

步驟一:界定戰略能力 ─ 將人才轉化為戰略影響力

        繪製出企業的戰略地圖,並從戰略成功的績效標準著手,找到組織獲得成功的直接驅動因素,澄清企業戰略並界定出戰略能力,聚焦於驅動市場與客戶績效達成的內部營運體系。

步驟二:識別戰略能力 ─ 把A級人才放在A類職位,為A類客戶創造價值

        識別出戰略職位以及戰略職位所需的戰略能力,將A級人才擺在A類職位上。  (可參見下圖差異化人才管理架構流程)


        除了將工作職位分類,也需將人才分級,讓A級人才用於A類職位,為A類客戶創造價值。 當然每個類別職位都有其不同的重要性與必要性,因此A級人才也會因需求分佈於B類及C類職位,但是相對的各級人才在各類職位的配置會有所不同。 (可參見下圖ABC人才職位分類與特徵差異)


        要如何做出職位評價,書中指出了四個評價要素,即戰略影響力、績效變動性、頂級人才影響以及頂級人才稀缺性。  依此四項要素來將職位區分出戰略低影響力與高影響力的職位,定義出戰略性職位。


步驟三:讓業務領導担責 ─ 人才管理,直線經理與HR缺一不可

        書中提到企業必須體認到,人才管理絕對不僅僅是HR部門的責任,直線經理是人才管理的主角,在戰略執行關鍵上,直線經理必須設定具體的目標,而HRBP則提供解決方案,兩者缺一不可。

        有效的戰略性人才管理體系必須確保,能將頂級人才配置於為公司創造價值的戰略性位置。  因此管理者的責任擔當涵蓋下列項目:持續傳播公司戰略、有勇氣推動變革、創建員工思維、構建人才隊伍。 因此直線經理被賦予的責任有塑造員工思維、員工甄選、員工發展、績效評價與激勵、工作設計,以及戰略性人力資本規劃。

步驟四:設計人才管理體系 ─ 區分差異化與一視同仁

        差異化人才管理的特性是關注於公平而非平等,是經由甄選與獎勵形成差異,這樣的差異旨在留住最優秀的人才,讓其進入戰略職位,成功贏得客戶。 因此在這樣的人才管理體系下理想雇主與理想雇員,便存在著不同的定義。  



步驟五:評估人才管理效果  ─ 「三要」與「三不要」衡量原則

        因為差異化所以已無法從衡量標準著手,更不能依據外部標竿做法,也不能期待人力資本鍊金術,而是要聚焦在人才管理的戰略性影響,要從戰略性人才管理的角度進行思考,除了衡量水平關係,也要衡量關聯性關性。 要隨時能對下列問題傳遞出清晰與一致性的信息,亦即『甚麼是具有戰略重要性的?』

        因此我們必須重新認識並提升自己的分析能力,書中多次提到魔球這本書,魔球一書在選拔球員時,使用客觀數據分析運動員績效,用商業邏輯發展出基於戰略的差異化隊伍。



        讀書會的魅力在於透過好書讀後的討論交流,書友們一致公認這是一本值得精讀的好書,書中不僅提供許多循序漸進的步驟,也提供許多的檢測表單,供我們自省與自我衡量。  大家對於書中的論點多所贊同,但在操作性上能否可行,也會因各自所屬公司的狀況屬性而有所不同。

        但阿姐深深的相信,許多事總會在因緣和合時水到渠成。  隨時準備好自己的能力與資糧,為未來的許多未知做準備,是我們身處於快速變化世代唯一能做的準備。


參考書摘   給力 Powerful  這本由Netflix 前任人才長寫的如何塑造自由與責任的文化,剛好可以為本書差異化人才管理,做出最好的印證。



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